当前，我国公立医院正处于高水平质量的发展阶段，随着公立医院收支规模的逐步扩大，经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，探索科学高效的管理模式和运行方式成为医院的必修课。

  2020年年底，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）发布，首次明确了公立医院运营管理的概念内涵及任务要求。《指导意见》对公立医院的运营管理将产生什么样的影响？公立医院怎么样才能做到业财融合？又该怎么进一步提升运营管理的效率？带着这样一些问题，本刊专访了中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）党委委员、总会计师操礼庆。

  我认为，《指导意见》的发布在我国公立医院运营管理进程中是具有里程碑意义的，它首次明确了公立医院运营管理的概念——是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称。是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。其中，“以全面预算管理和业务流程管理为核心”就是业财融合在医院运营管理中的体现。

  业财融合是财务工作转型的方向之一，是以业务活动为核心，财务部门利用管理会计的工具方法，将经济活动与业务活动有机融合。可以说，业财融合是公立医院开展精细化运营，加强内涵建设，切实做到提质增效的重要手段。

  从本质上说，在业务活动发生的同时，一定会伴随经济活动，业财融合是业务活动与生俱来的经济属性，本不应被分割。比如，医护人员给患者进行手术或治疗等业务活动的同时，肯定会伴随产生一定的服务收入及耗费一定的资源，所以业务活动与经济活动是相伴而生的。但是随义务发展，医院内部岗位设置与管理分工越来越细，加上业务信息系统与管理信息系统也做不到相互连通，业务活动与经济活动逐渐被人为地割裂开来。

  虽然公立医院运营管理的定义是《指导意见》首次给出的，但运营管理在公立医院并不是新生事物，多年来，全国各级各医院也都一直在开展，只不过过去开展的运营管理没有成体系发展，各家医院开展的程度也各不相同，不平衡、不充分。《指导意见》充分分析了公立医院目前运营的现状，提出了公立医院加强运营管理的必要性与重要性，给出了运营管理的内容与任务，这在某种程度上预示着公立医院运营管理工作已确定进入到由点及面的发展阶段，从“单点逐个切入”向业务与财务“交错融合发展”转变。

  根据有关数据，2020年有超过3200多家公立医院业务收支结余为负，占全国公立医院总数的46.7%，公立医院收不抵支的现象逐渐变得非常普遍。加强公立医院的运营管理，不仅是公立医院从过去依靠规模扩张的“原始积累”进化至精细化“高水平发展”的必修课题，更是解决医院发展困境的路径。

  我认为业财融合的实现路径总体为一个基础、两个方向、三个工具。一个基础，是指以规范核算为基础，就是传统意义上的财务会计范畴，是我们业财融合的基础，这是财务部门与业务部门沟通的依据。两个方向，是指财务部门的职能应该主动向业务端与决策端延伸：向业务端，是要参与业务运营模式的设计、业务部门与财务部门之间的关系与流程的设计、以及数据结构的设计；向决策端，是为医院决策提供信息支持与决策辅助。三个工具，分别是指业财融合的理念、业财融合的流程、业财融合的系统，理念就是要求业务部门与财务部门都要养成的互相支持互相牵制共同为医院提升绩效的理念；流程则指医院运营管理中的全面预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理、数据治理、资产管理等工作，均是实现业财融合的桥梁；系统是指医院的信息系统要能保障业财融合理念的实现，要实现业务系统与运营管理系统的互联互通，做到数出一门，为战略决策、管理决策与业务决策提供数据支持。

  《指导意见》将公立医院的运营管理由上至下分为四个层级，第一级是医院主要负责人及分管院领导；第二级是运营管理委员会，主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度；第三级是运营管理办公室，即负责运营管理的部门；第四级是运营管理员。

  在医院运营管理实践中，还有一个重要的角色——临床医技科室。医院的运营管理目标需要通过预算管理、成本管理、绩效管理等工具来落地，这些最终都依靠临床医技科室在每天的具体业务活动中落地，所以我认为，医院的临床医技科室实质上承担着内部运营管理的主体责任，而临床医技科室的管理团队也必须要接受运营管理相关知识的培训，从而让他们掌握相应的运营管理理念与技能。

  目前，公立医院在开展运营管理时，依然有医院存在着理念上的误区。如有些医院将原“经济管理科”更名为“运营管理科”，就觉得自身在开展运营管理工作，但实际职能并没改变；还有一些医院认为给临床科室派驻科室运营助理就是开展了运营管理，将科室运营助理工作当成医院运营管理工作的全部。这些都是片面的、不成体系的。

  至于有很多同道关注的运营部是独立设置还是与财务部门或其他部门职能整合、科室运营助理是专职还是兼职的问题，我认为没有供所有医院借鉴的“一刀切”模式。运营管理的过程实际上的意思就是不断解决在运营管理过程中有一定的问题的过程，这样一些问题的发现与跟踪是由专职的运营助理还是兼职的运营助理去承担，并不是最重要的；对这样一些问题的解决方案的提出与推动问题解决，是由专门的部门承担还是由牵头部门去承担，也不是最重要的。无论是怎样的实现方式，只要能做好对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等工作，真正建立起科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理的高效机制，就能做好运营管理工作。

  下一步，我希望中国科大附一院的运营管理可以在打好业财融合“地基”之后，实现从业财融合到业管协同的跨越。

  回顾中国科大附一院在运营管理工作中的沉淀，医院从2005年开始就借鉴企业全面预算管理的模式，在国内较早地开展了内部财务预算管理工作，目前已经走过了17年，在医院内部形成了良好的预算管理文化。2009年我院成为国内第一家医院成功实施“医院运营管理系统”的医院，该系统体现了“业务财务一体化”的理念，实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一，该系统是国内医院HRP的雏形。2019年医院在前期信息化的基础上，构建以运营数据中台的智慧运营信息系统，是目前国内唯一一家获得“中国智能财务最佳实践奖”的医疗机构。2020年医院将原“计划财务处”更名为“财务与运营管理处”，实现财务管理职能与运营管理职能的融合，构建了运营管理委员会——运营管理办公室——临床医技科室管理团队——兼职科室运营助理四级全员运营管理体系。

  在中国科大附一院的运营管理中，财务部门承担了牵头的角色，然而，运营管理是全面性全流程的管理活动，远超财务管理的范畴。除财务部门外，还有很多部门要去参加了，仅凭业财融合，财务部门很难承载运营管理工作的全部。

  在我看来，业财融合向业管协同迈进，或许是解决这一痛点的“良方”。即推动业务部门与多职能部门的融合，让医院的人、财、物、信息、医保等管理部门直接参与到医、教、研、防等业务活动的运营管理中去，将过去业务部门未解决问题一个部门一个部门分别去沟通的方式，简化为多部门协作会商的工作方式，参照临床多学科诊疗模式(MDT)的模式，直接让管理层参与第一决策现场，打造出“管理MDT”的高效运营机制。

  以中国科大附一院2021年对“无痛胃镜检查和病理标本送检”的流程优化工作为例，医院在运营管理流程梳理时认为该流程需要优化，优化过程中涉及到10个部门或科室，执行院长多次参加“管理MDT”亲自协调，花了近半年的时间，终于将这个多年得不到解决的问题根本性地解决了。

  发现运营管理中问题的能力只是基础，而推动这些问题的解决能力才是医院管理效能高低的体现。有的医院处理问题总是“推绕拖”，搞“击鼓传花”，批来批去、转来转去、议来议去，最后使得问题“哪来哪去”，这种低下的行政管理效能与作风总是被一线员工所诟病。业管协同则是建立跨部门的沟通协调机制、推倒部门间不可逾越的“权力墙”、提升横向领导力的有效方式。

  构建科学的医院运营管理体系，运营管理的理念与复合性运营人才是基础，高效的运营管理机制是根本，梳理运营流程是前提，科学配置资源是核心，业财融合方法是抓手，运营信息化系统是保障。同时，我们还应该认识到，医院的运营管理是全过程全系统的管理，是一种战略目标与业务行为、资源配置相整合理念的体现。所以说从业财融合到业管协同将是医院运营管理的必然趋势。