企业是国家经济的组成部分。对于国家而言，企业是GDP的创造者；对于创始人而言，企业是心血的承载器；对于管理层而言，企业是职业生涯的里程碑；对于员工而言，企业是实现个人价值的平台，对于投资人而言，企业是创造价值的资产。对不同利益方，企业的意义各有不同，但有一个共同点，就是都希望企业能持续发展并创造收益。

  有抽样调查显示，中国非公有制企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。企洞察多个方面数据显示，注销企业中有27.51%的成立时间在1-3年，64%成立时间是在5年以下。数据表明，超过一半的企业生命周期不超过5年。

  怎么逃过公司发展的“周期魔咒”，实现持续经营和增长？这应该是很多初创企业面对的考题。一个企业的生存和发展受很多因素影响，包括外部竞争环境、政策变化、市场需求、投融资、内部决策和管理、技术水平等。初创企业想要降低创业风险，获得持续的增长，除了关注经营研发、市场环境等方面外，还要关注企业的财务管理上的水准。笔者将从运营方面出发，通过查阅相关书籍和研究、公开信息，并结合过往工作与项目经验，展开对这样的一个问题的思考。

  以下将从运营问题及风险、常见的运营理论工具和方法、实践案例分析三方面做阐述，最后结合笔者所在咨询企业的服务，探讨如何助力企业的运营管理。

  初创企业是处于发展早期阶段的企业。全球创业观察（GEM）报告中的初创企业指成立时间在42个月以内的企业。通常这类企业成立时间不长，处于创立期或成长期。

  没有把财务管理和风险防范提到跟业务战略同等的位置，认为财务只负责报销、记账、报税的基础工作，甚至外包给代理记账企业，缺乏内部财务管控的意识和手段。对于费用审批、资产管理、资金使用等没有设立管理制度，对于合同条款（如收付款条件、方式，违约金比例等）的制定缺乏财务角度思考和审核。

  初创企业缺乏专业的财务专员，没有按照法律规范财务工作。例如原始凭证往往不够规范，存在内容填写不准确或不实的现象；企业的部分资金通过私户流动，并未记录在会计账目上。部分企业的财务系统只启用简单的核算模块，没考虑业务发展对核算的精细化需求，最后不得不更换财务系统，导致账套前后不一致、前期分析维度缺失。另外，会计记账因为财务专员的变动导致记账风格、标准不统一，如会计处理、成本费用归集口径前后不一致，导致期间费用波动明显。

  因为没有财务历史数据的沉淀，缺失了参照物，在预算审批的时候只能选择一事一议的单笔预算模式，甚至逐步变成了先支付后补预算的情况，预算工作偏离了调节、控制、监督的职能，形同虚设。

  财务按开票或者收付实现制进行会计处理，脱离实际情况。业务系统没与财务系统对接，导致业务系统数据与财务不一致，且差异未被及时有效地发现和解决。

  部分企业在成立初期出于避税的考虑设立两套账，应对税务一套，内部真实核算一套，而不是采取税务筹划的合规做法，存在偷税漏税嫌疑。

  初创企业特别是网络企业，通常是靠砸钱拼市场，烧钱堆规模。但是往往忽略了对资金使用的规划。由于初创企业通常市场地位不高，会遇到上游占用资金，下游回款缓慢的情况，更导致资金链紧张，融资压力大。

  因为缺乏内部控制或者审批流于形式，导致事前和事中控制和风险提示缺失，等到事后复盘，过去因为决策不当或不慎的问题造成的损失已成为沉没成本，没有办法挽回。例如，办公室租赁合同规定了严格的退租和换租条件，但是前期签订的时候没考虑，在发生人员削减的情况下，办公室无法跟随真实的情况进行灵活调整，最后导致支出继续发生。

  财务核算不健全、不规范，同时又与业务脱节，导致财务结果滞后，无法真实和及时反映企业经营状况。一旦财务失真，基于财务数据做的预测将受一定的影响，预测的准确性又进而影响企业决策和发展趋势。另外，财务与业务系统不打通，很容易造成业财差异，如果差异不被发现和解决，就造成控制缺陷。如果各月寻找差异，就将增加人力成本，影响效率。

  如果前期缺乏合理的评估与预测，直接拍脑袋去投钱，只考虑短期的效果，而不考虑长期的规划，不追踪资金使用情况，就容易造成资金被不正确地使用。往往初创企业自有资金少，如果资金得不到有效利用，就容易造成资金链断裂、急于融资，进而抬高融资成本。

  合规性是投资人和监督管理的机构关注的重点。初创企业的不合规经营一旦被查处，不仅需要补缴款项，还有滞纳金及罚款支出，这些潜在负债和信用记录将影响后续的融资、上市的可能性以及谈判地位。

  初创企业的问题，归根到底还是资源配置的问题。初创企业往往具有资源有限，商业模式未得到验证的特点，所以合理的资源分配，使企业的资金、资产得到一定效果利用很重要。而这就关乎管理层决策以及过程控制。

  接下来第二部分将介绍与财务运营管理相关的工具和方法，希望能够通过这些工具理论打破重业务轻管理，重业务轻财务，重短期轻长期的刻板印象，以及制度流于形式、缺少风险把控的问题。

  企业生命周期没有一个统一的划分标准，简单可大致分为初创、成长、成熟和衰退四个阶段。目前认可度较高、结果较为精准的定量方法为：现金流量组合法和出售的收益趋势法，具体划分如下：

  企业有必要了解自身生命周期阶段，结合相关特点调整财务和业务战略，制定适合本阶段的控制节点和分析维度。这是各种工具和方法论运行的基础。企业初创期时，企业刚刚创立，产品暂未打开市场，供销渠道不够完善，生产效率低下，盈利能力非常有限，前期投入的高成本加之前景的不确定性使得经营风险非常高。由于资金支持主要源自于股东投入和风险资本，债务资本很少，所以财务风险非常低。在风险与机会并存的初创期，其财务战略目标是获得足够的资金确保生存，企业应当考虑各种不确定性因素，采用稳健型战略，将主要资源集中在特定项目以提升产品或服务的核心竞争力，高效运用有限的资金，加强研发水准，为企业的茁壮成长打好基础。下图是企业生命周期不同阶段的财务特征及战略选择总结。

  价值链分析主要是切分出企业内部的各作业单元，分析每个作业单元的价值贡献度。对于作业单元的划分，可从两个层级出发，一个是从整体上以部门和职能划分，例如研发、采购、生产制造、营销、售后，一个是把上述的划分单元再切割细分，例如生产制造中再分为材料准备、功能转变、组装成型、品质保证、包装。基于每个细分环节，找出其中的关键成功因素，即哪些资源、技术、流程节点具有竞争力和优势，能对业务发展发挥重要或者不可或缺的作用。例如对生产制造来说，关键成功因素包括：充足的原料供应、原料的高效产出、组装的自动化。对于每个关键成功因素，能够最终靠判别矩阵和敏感性分析来评估。

  把各影响因素横向和竖向分别列于矩阵的首行和首列，采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般都会采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后，公司能够进行横向加总，以此来进行科学的权重分配。

  通过量化每个重要的条件的变化对业绩达成的影响来评估每个关键成功因素的重要程度和轻重缓急。例如，对当期产品上线的销售和利润设定了目标值，要实现该目标，关键成功因素可能包括：上线时间、营销的投放效率，通过预测和计算每个关键成功要素的变动对目标值造成的相应变化，来判断关键成功因素的重要程度，后续可对该因素的潜在风险提前作出防范和应对计划。

  企业要全面认识成本控制详细的细节内容，拓宽成本控制范围，加强对隐性成本的重视程度。隐形成本是指由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，包括决策者权威失灵成本、信息失真成本、人员流失成本、企业声誉受损造成的影响力成本等。在分析和决策环节要把隐形成本考虑在内。

  成本控制应贯穿事前、事中及事后各阶段，并在采购、生产、销售等环节进行高效整合。例如，在事中阶段进行成本控制，财务管理人能及时掌握实际的支出金额并与预算作比较，避免因不合理的支出影响企业收益。事后对成本控制进行复盘，对于成本控制中出现的严重问题严格追究，将责任落实到个人。

  初创企业资金较匮乏，但资金需求量较大，在资金有限的情况下，加速特别的重要。财务部门一方面一定要做好资金使用计划，既要保证资金满足需求，又要避免资金闲置，另一方面对于大额资金的流动，需要严格把关，并及时跟进企业的资金回流变动情况，催收相应账目资金，以提高资金利用率。

  具体措施包括：1）针对应收款项：建立客户信用档案，及时核对应收账款资金回笼情况，确定应收账款账龄，实时动态地监管未收款项，指派定期的催收责任人，确保资金及时回收，对销售人员设置激励约束机制，减少坏账损失率；2）针对应付款项：重视选择供应商与支付方式的合同协议把控环节，多渠道多方面考察择优选择上游企业，做好应该支付的账款的规划，提升企业的议价能力及线）制作资金报表，动态掌握最新的资金变动情况及资金余额。

  1）预算管理：对初创企业，重点提示现金收支情况和盈利水平，并细化预算工作颗粒度，例如将年度预算细化为以月为单位的滚动预算，加强对业务的理解，为专项项目制定专项预算。在预算周期结束后及时进行预算分析，修正各项费率指标，以提高后续预估准确率。同时财务专员要熟悉商业模式，掌握企业的多项业务指标，对提报上来的预算进行实质性审核，并建立预算标准和预算管理制度。

  2）分析体系：采用不一样维度和办法来进行财务分析，包括综合分析法、水平分析法、垂直分析法。综合分析法主要是指杜邦分析，从最大化股东价值的目标出发，一步步分解到各个财务指标，如：应收账款周转率、存货周转率、销售净利率、资产负债率等。水平分析法是指财务报表项目在不同历史时期的绝对值和增减比率变化。垂直分析法是指财务报表各项目占总体比例的百分比在不同时期的变化。

  3）信息化和数据库建设：加强企业财务管理体系信息化建设，将企业的财务系统、业务管理系统、办公协调系统等数据来进行信息处理集成，围绕各项业务活动对数据来进行组织并对其做多元化的分析管理，实现财务、业务的一体化，实现信息流、资金流和业务流的结合。同时，做到事前计划、事中管理、事后评估，实现对企业财务情况的动态管理，及时有效地发现各项业务开展过程中有几率存在的问题，规避财务风险。

  搭建企业的财务数据库，并定期自动化更新，保证数据库的时效性和可参考性。在财务能力分析的四个角度（偿还债务的能力、营运能力、盈利能力和发展能力）中，按照行业特点选取合适的财务指标进行财务分析，计算得出财务指标的平均值及设置预警值。在数据库中加入同行业别的企业的财务指标，方便对比。若财务指标达到预警值，需及时提醒管理层寻找企业经营管理中存在的问题、调整发展的策略。若企业的财务指标在行业中处于平均值以上，则适时建议扩大业务、经营规模等，促进初创企业持续健康发展。

  初创企业一般抗风险能力低，因此在企业内部更要培养风险防范意识和建立风险防控机制，比如制定经营管理层面内控（货币资金、采购付款、销售回款、成本费用方面）、业务管理层面内控（固定资产、非货币性资产、合同管理、财务报告方面），明确财务监督职能。基于企业的战略目标、商业模式、业务内容，制定适合企业现阶段发展的财务管理制度及全套财务流程，根据公司的发展及内外部环境条件的变化不断调整和细化制度，财务还必须要参与到业务的规划过程中，在业务模式构建初期就了解整个业务的商业实质、合同条款内容、资金流向、会计处理、涉税问题等环节，对不合理的环节提出修改意见，提前做好税收筹划，规避经营风险。

  优化企业组织管理架构设置体系，合理保证企业经营合法合规，维护资产安全，强化设置企业经营活动流程中关键环节控制点，特别加强对资金安全的管控，严控企业网银操作权限管理，明确权责关系，防范资金损失风险。

  在建账初期按照企业会计准则的要求使用标准的会计科目，尽量按照常规经验设置简单的二级科目，避免科目层级设置过多导致后期闲置并难以调整。财务专员应该根据公司自身的业务发展，随时增加需要细化的科目或辅助核算项目，使整个账套的设置干净合理。初创企业还需要对会计核算进行标准化制度管理，如制定摘要录入标准、凭证票据粘贴标准、档案管理标准、合同管理标准、收入费用确认标准、自查工作标准等，以应对因人员流动导致的前后会计处理不一致问题，并缩短财务专员的工作交接时间。

  企业制度的落实、目标的达成，需要员工的共同执行，如何保证执行的顺利发生以及执行的效果，就需要绩效管理去推进。绩效管理涉及绩效计划定制、绩效辅导沟通、绩效考核评价等，其作用在于激励员工达成企业目标。绩效管理要遵循的原则是：与企业战略目标保持一致，层层分解至员工并能被员工理解，任务指标清晰明确。目前比较普遍的绩效管理工具包括：平衡计分卡、KPI（关键业绩指标）、OKR（目标与关键成果法）。

  平衡计分卡：主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。它认为这四方面是相互联系、相互影响，侧重短期和长期、财务和非财务、内部和外部的平衡。财务面指标衡量的主要内容有：收入的增长、收入的结构、减少相关成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。客户面指标衡量的主要内容有：市场占有率、老客户留存率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。学习和成长面指标涉及员工满意度、员工保持率、员工素质培训和技能。平衡计分卡更适合规模较大的、相对成熟的企业。

  KPI：根据公司战略目标分解至关键成功要素，然后根据每个关键成功要素分解为关键业绩指标，即KPI，所以KPI其实就是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化可计量的一套指标体系和绩效考核工具。通常要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥。

  OKR：关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、目标及成果的层级分解、组织成员认领关键目标、确定目标工作开展计划、OKR沟通反馈、OKR评价、设定新的OKR。本质上是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法，最大的价值在于信息透明、激发潜能、过程动态调整、全员参与和目标对齐。在执行过程中，员工也能够准确的通过情况的变化在确保目标不变的情况下对KR做调整。OKR适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，如研发性岗位，在强调目标的基础上，员工能自己发挥怎么去实现。行业上，OKR大范围的应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。

  笔者选取了某项目作为案例，展示如何就企业的运营管理需求设计实施方案并分阶段执行（已脱敏处理，如有雷同，纯属巧合）。

  案例背景：某材料公司，专门干铁制螺栓、螺帽等紧固件的热镀锌、达克罗、铁氟龙及电镀锌加工，年实现产值在一亿人民币以上。

  公司现状是：1）业务规模扩大，公司已有多家工厂，未来将按照每个客户需求，在其他地方新设工厂；2）管理模式转变，对于新设工厂，公司目前的管理模式主要是以直接管理为主，从原工厂选派优秀管理人员进驻新厂，但随着未来新设工厂的增多，现有管理人员数量有限，需要从外部引进专业管理人员。

  公司需求：1）完善管理模式，提高管理标准：随着新设工厂的增多，需要健全总公司组织架构和部门职责，捋顺总公司各部门与下属分厂的管控边界，完善工厂管理标准化体系，以便公司快速复制优秀的管理标准和经营模式；2）公司效益提升需求，公司需设置相对合理、公平、有效的激励机制和考核指标体系，以便引导和激发总公司层面各部门以及未来新设工厂管理团队的积极性和创造性，为公司创造更多效益；3）优化现有的制度及流程，从制度管理及部门管理向流程管理转变；4）成本管控；5）企业价值最大化。

  项目目标：1）明确总公司部门设置及部门岗位工作职责，梳理总公司各部门及分厂各部门对接及管理边界，确定有效的集团管控和运作模式；2）明确新设工厂组织架构及岗位工作职责；3）确定新设工厂的运营及管理标准流程；4）设置总公司各部门及工厂管理层及经营团队的绩效考核指标体系；5）完善工厂成本管理体系。

  与公司及下属工厂有关部门人员做沟通，访谈了解现有公司与下属工厂的管控模式，梳理诊断工厂管理流程现状，协助确定总公司各部门、工厂管理的标准流程框架，识别现有管理流程中有几率存在的薄弱环节。形成交付成果：《现状诊断报告》。

  梳理确定总公司部门架构设置和岗位工作职责及编制数量；梳理并确定新设工厂的组织架构、部门设置和岗位编制数量；编写新设工厂部门及岗位说明书；明确总公司各部门与各工厂部门对接及管控模式（人事、财务、资金、采购、销售以及生产及质量管控等内容），确定各类事项的管理权限。形成交付成果：《总公司组织架构及岗位编制》、《工厂组织架构及岗位编制》、《总公司岗位工作职责说明书》、《工厂岗位工作职责说明书》、《公司整体管理权限指引表》。

  以工厂部门及岗位设置为基础，梳理工厂日常经营的各项业务及管理流程和标准，编制形成工厂管理标准化文件，用于指导未来新设工厂管理层及各部门快速开展业务。形成交付成果：《工厂管理标准》，涵盖销售管理、采购管理、物流管理、技术管理、质量管理、生产管理、人力资源管理、财务管理、设备管理标准。

  根据管理职责分工和管理层的管理要求提炼总公司各部门及工厂管理层考核指标体系，与管理层共同确定考核指标权重，编制绩效考核管理流程文件。形成交付成果：《总公司及工厂绩效考核标准》。工厂管理层绩效考核指标维度包括：业绩贡献（销售额、净利润、回款率等）、管理贡献（产量、成本费用控制、质量控制）、技术贡献（技术创新、新产品研究开发、工艺改进）、服务贡献（服务客户数量、工龄）等。

  梳理工厂现有成本管理模式以及成本数据收集流程和现状，提出改进建议；明确成本分类及要素定义；明确工厂、车间、班组的成本核算职责分工；明确工厂成本核算流程及成本数据统计要求；设计成本统计分析报表。形成交付成果：《工厂成本核算手册》。

  会同公司确定试点分厂，并就以上工作交付成果组织有关部门和人员进行集中或分散培训，同时组织各部门及试点分厂进行试运行，试运行期间，指定专人按1周或2周频率进行1-2天现场辅导，收集公司各部门及试点分厂的试运行反馈意见，根据反馈意见完善以上交付成果并最终协助公司予以正式公布实施。

  初创企业组织架构通常比较简单，决策权通常掌握在实际控制人或者总经理手上。管理层的精力往往放在业务拓展和研发技术上，比较少有时间对公司流程、内控、财务管理进行全方面地系统性梳理，可能会忽略了一些风险点和效率提升的空间。咨询公司作为第三方机构，可以凭借自身丰富的服务经验和过往积累的行业数据，为公司可以提供各种个性化服务，包括内控评价和建设、管理流程诊断和绩效改善、绩效评估体系与ESOP咨询、业财结合体系搭建、组织架构和集团管控方案设计、财务合规和内控辅导、税务合规与筹划等，帮企业发现问题、处理问题并提前做好风险防范。

  为初创企业赋能，让初创企业在聚焦核心业务的同时，帮企业排雷，助力企业在安全的跑道上前进，将是咨询公司的服务目标和方向。

  初创企业是否能保持发展，受企业内外部因素的影响。外部因素通常是客观的，而企业内部系统的建设和优化更多与主观因素相关，需要管理层主动根据客观环境的变化去作出调整。内部运营管理是一个大的课题，但是关键点其实是在于风险防范和效率提升，最终达到企业价值最大化的目标。对于这一课题，无论对企业还是咨询公司来说，都要一直关注，在实践中一直更新知识储备和应对方案，以适应企业不同的发展阶段和应对瞬息万变的外部环境。

  [3]吴怡洁 张馨文 蔡军 张帆.（2021）.初创企业智能化财务管理实施路径研究