整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理
整合管理是指识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动，其作用犹如项链中的那根线，将项目管理过程组中需要的各个过程进行相对有效综合。
整合管理的主要内容是制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督项目工作等。
项目时间管理可以从六个方面入手：定义项目范围，注重分解工作；对项目工作进行优先排序；项目工期估算；制定项目进度表；进行进度控制；工具使用等。
成本管理是指尽量让项目实际进行中的成本控制在预算范围以内，确保在预算之内完成项目，最重要的包含规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本四个过程。
项目成本管理实际上的意思就是项目“节流”的过程，一般是对项目的资源和费用进行估算、控制和管理.两个方面必须要格外注意：一是在项目运行前要做好预算计划；二是实际花费要有真实、实时的数据反馈。项目管理人员只有对这两种数据来进行分析管理，项目成本管理才会更加科学和合理，但有一个误区大家不要踩坑，项目成本管理≠越省钱越好。
项目质量管理主要包含了规划质量管理、管理质量、控制质量三个过程，目的是做出合格的质量、建立信心(客户/团队)、满足特定的需求和期望、审计质量要求和质量控制测量结果和改进生产过程。
人才是企业最重要的财富，项目人力资源管理是项目管理的一个重要组成部分。项目人力资源管理的四个过程：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。
沟通管理就是在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人，看似一句无用的话，但如何选择“合适”的人、“合适”的方式非常考验人，所以沟通管理能力是项目经理最重要的能力之一。
项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和影响，降低负面风险的概率和影响，从而提高项目成功的可能性。
项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但是应该对采购过程有足够的了解。采购管理的过程包括规划采购管理、实施采购、控制采购和结束采购四个环节。
项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人管理应该按照如下步骤开展：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与和控制干系人参与。
人生处处皆项目，项目管理是每个人必备的底层能力，它可以让复杂的问题变得简单，也是保证项目成功的重要手段。
项目管理是为了交付项目成果，包括“规划（尤其关注估算）——实施——确保成功”。项目管理可以用在所有事情上，当然，这个定义听起来可能还不够清晰，但它的好处很明确。
在不同的项目中，项目内容可能会千差万别。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：
（6）项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中。
管事该管什么呢？项目管理从组成上讲，其实并不复杂，主要包含5部分：启动、规划、执行、监控、收尾。
项目启动是指成功启动一个项目的过程，项目启动最主要的目的是为了获得对项目的授权。在这个阶段的主要任务包括：
(2)项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者是满足某种需求的最佳方案；
（1）根据项目制定的目标和要求，确定项目的工作范围及不在范围内的工作。工作范围的确定，可以用到WBS，即工作分解结构，对于工作范围定义来说，分解到工作包即可。
（2）根据工作范围定义，继续分解完成各工作包需要的活动，根据活动间的关系排出活动先后顺序，估计活动所需时间，确定活动需要的资源，即可作出项目时间进度计划。
（3）有了进度计划和资源计划，根据完成项目活动所需资源情况，即可进行费用预算和分配，得到项目费用计划。
（4）根据进度计划，资源计划以及费用计划，可以确定哪些资源满足，哪些资源需要通过采购而取得，哪些资源采购更合算，什么时候需要什么资源，从而得到项目采购计划。
项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，应注意的是：
（1）信息的记录：在我做的模板中，可以在项目面板上了解项目进度、达成的业绩情况，通过项目管理分析看板，可以一目了然地掌握每个项目的情况。
（2）明确的分工：项目实施阶段，工作众多，项目组分工也没有明显边界，可以通过流程自主设计功能，实现相关管理，细化工作范围。
（3）成员的沟通：在项目组与项目组交流沟通时，在模板里支持多终端：手机电脑都支持，并且可以绑定钉钉/微信/企业微信等来使用。
我们可以通过查看甘特图，及时掌握变更范围、评估质量标准、状态报告和风险应对。来保证项目朝目标方向前进的重要过，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
项目收尾过程时，要向甲方及监管方进行纸质材料上交，可在模板中设置进行重复打印， 节省工作量。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
首先，我们了解下管理项目的工作思路。项目管理工作成功的标准是一个实际项目的交付，既追求产能和效率，又考核产品质量的高低；在考验管理能力的同时，也考验项目经理的技术能力。因此，想做好项目管理，并不是一件简单的事情。
大家都知道，一个完整的项目流程涵盖启动、计划、执行、监控和收尾5个过程组。5个过程组不是只运行一次就结束，而是循环的用于项目各环节。这就要求项目经理，必须掌握项目管理的流程步骤，才能把握独立做项目的思路与路径。
制定好项目目标后，开启所有工作的第一步，明确项目干系人，项目目标和项目关键负责人等基础是必不可少的。
这一阶段，项目经理要定义好项目范围，确定可利用资源，了解时间轴，确定关键里程碑，组建团队，制定初步计划，并按实际情况调整、分派任务、设置进度等工作内容。作为项目的主导，项目经理要确保这些分配给个人的任务是符合成员能力，可测量的，能够实时监控任务进度的。
项目在执行阶段会出现这样或那样的问题，确保工作的顺利推进是整个过程的核心。项目经理需要特别关注以下三个方面：
管理好团队是确保工作有序进行的重要手段，不仅要让团队具有凝聚力，同时也需要对工作进行正确的决策与剖析；
一个项目会涉及到多部门多环节，无论是本团队内，还是跨部门合作，项目经理都应该加强沟通协作，确保团队流程顺利。
修改调整计划也是项目执行过程中必不可少的一环，围绕项目目标与资源，根据实际情况来调整或更改，可让项目实施少走弯路高效推进。
监控环节是项目是控制成本、资源和质量监督，预计项目的进展。俗话说万事开头难，项目开始时可能不会立马有大进展，但之后要开始监督团队工作，甚至要落实到个人，这样有益于提前发现问题，规避风险。
一个项目的收尾，除了汇报工作外，还需要对项目结果做多元化的分析和记录，写下复盘总结是项目收尾阶段最关键的事项。只有对项目完成的效果进行全面细致地分析，才能将经验内化。
项目经理充当整个项目的主导，日常工作非常繁杂，从开会、总结计划、了解工作进展情况、监督进度，对工作查缺补漏，奔走在各类会议之中，与客户探讨需求......各个环节都离不开项目经理，压力和工作量可想而知。正因为工作复杂，责任大，才更需要培养项目全局观，也就是在项目管理过程中，要“由点及线，由线及面”全面考虑问题。
项目管理思路是项目工作中比较有趣的事情，先将整个项目切割成“启动-规划-执行-监控-收尾”5个过程，每个过程组又有独立的工作模块，继而在各个环节、事件中，以“启动-规划-执行-监控-收尾”步骤开展工作，并不断循环。刚入行的项目经理，对项目管理思路，没有清晰的理解，等于没有项目管理全局观，自然也没有办法体会到具体工作中每个步骤的意义。
项目管理流程的每一个环节，都有它存在的必要性，不仅能够帮助我们顺利开展项目计划与执行工作，也能在此基础上不断改进和提升，同时还能折射出学习思维路径。项目的每个具体流程都有其独立的工作模块，建立项目全局观后，才能清楚它在整个环节中的位置和意义，并把握住要做的事项。
项目管理的书籍大家也接触过不少，但教科书般的流程并非适合所有的项目，因每个项目都有不同之处，作为项目经理一定要懂得如何进行裁剪。项目管理流程，如图：
初步形成全局观，掌握项目管理具体流程，此时我们对项目管理有了更深层次的理解，但能力的提升仍需要一点一滴的积累。项目经理是对整个项目过程的实际“统筹规划人”，不仅要有全局观，还要多对项目整体进度把握并有效推进，包括：
1. 在项目开始时，需要合理分配项目人员具体的工作。项目管理工作分工明确，不同公司、不同项目，会有不同的工作难度。因此，项目经理首先要了解项目大致情况和有关风险，同时要了解项目组成员的专业胜任能力，根据能力具体分配至对应的工作。
2. 在项目过程中，需要对项目进度保持跟进。如果项目组现场发现无法解决的问题，需及时汇总汇报给上级；有些项目组成员工作能力欠缺，或工作态度差，需及时指出，并帮助其处理问题、改正态度，不要影响项目进度。
3. 在项目执行过程中，需及时汇总项目情况和重要数据，将工作过程中所发现的问题及时与团队成员进行充分沟通，安排后期工作。
4. 对项目风险的把控，始终贯穿项目全过程，将每个环节的工作落实到位，有困难及时开展沟通模式，确保项目在规定的时间内完成。
项目经理是项目成功的一个关键因素，如何开展项目工作，如何推进项目，都是项目经理需要做的事。项目管理经验、领导力这些都需要慢慢积累，但如果先有全局意识，并理解项目经理对整个项目所起到的作用，就能更好的完成工作。
最后，我想说的是，刚开始做项目管理，就像进入一片迷雾森林，你只能看到近处。所有的学习过程都是如此，一开始一团乱，随着经验的增长，慢慢拨开云雾，只有拥有一定经验后，才能看见全局。
一个项目里，往往会涉及到多人、多地、多部门的协作，做好协同统筹，才能让项目快速落地，达成预期目标。
通过石墨，项目负责人只需要一个空间和一张应用表格，就可以灵活高效地完成项目管理的全部工作。
当我们启动一个新项目的时候，项目负责人事先要完成任务拆分、优先级设定、人员分工等工作。
表格里，我们列出具体的工作任务，分配好相应的责任人，规定好 Deadline，那么一个基础的项目规划与任务分工表，就搭建好了。
为了保持信息同频，我们还可以添加一个项目说明页，将背景、目标、达成策略等信息实时同步给所有项目成员。思路步调保持高度一致，项目的推进才能更加顺畅和高效。
搭建一个项目空间，我们可以集中存储管理所有的项目资料，项目成员也可以随时查阅、调用相关文件，它将会成为我们项目管理过程中重要的知识、信息集散地。
项目管理过程中，只有把控好时间节点，不断实现阶段里程碑，才能确保项目如期达成既定目标。
在项目管理表，大家能够最终靠协同编辑更新项目进度，工作成果能够最终靠链接、附件插入表格。项目负责人打开表格，就能实时看到项目最新进展和交付物。如果对项目有反馈或建议，我们还可以直接添加评论，实现即时沟通。
在项目跟踪过程中，我们还可以充分利用应用表格的多种视图，对数据进行智能化的拆分与呈现。
如果我们想了解项目的人员分工，那通过表格视图搭建一个人员分工表，任务就能按负责人实现分类聚合，每个人的任务清晰可查。
如果我们想知道当前各项任务的最新进度，那就可以用看板视图生成一个进度管理表，项目里所有未开始、进行中、完成或延期的任务一目了然。
除此之外，应用表格还提供了甘特视图、画廊视图、日历视图，我们都能够准确的通过项目管理的实际情况进行选取使用。
在以上特色功能的加持下，项目的协同与沟通基于一张表格高效运转，相信你终于可以少开一些低效的项目进度跟踪会啦。
在进行项目复盘时，项目管理表可是有大用场，它就像一个项目索引，方便我们去回溯项目历程，检索相关信息、数据，项目空间里沉淀的文件也可以提供参考。
复盘完成后，总结文档同样也会沉淀在项目空间，也能够最终靠链接一键分享给整个团队，让大家在学习与复盘中不断成长进化。
自此，基于一个空间和一张应用表格，我们实现了一个项目从启动到跟踪再到复盘的全生命周期闭环管理，项目的质量和效率提升也是显而易见。
近年来，面对企业组织在文档协同、数据收集、文件管理、数据安全等方面的痛点和需求，石墨推出了一系列强大功能。
比如石墨表格的跨表格引用、合并工作表、锁定单元格，在提高数据处理效率的同时，更能实现单元格级数据安全管控。比如在数据安全方面，石墨的千人千面权限体系、离职员工帐号交接、文件外泄预警、操作日志等可实现对文件全生命周期的安全管控。
除 SaaS企业版、企业高级版外，石墨还支持专业的系统集成和定制部署，已经服务了包括滴滴、新东方、格力、招商局集团、中国地震应急搜救中心等在内的企业组织。
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1. 经过协调管理以获取单独管理所没办法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动属于（ D ）
4. 如果项目之间只是在资金、技能、干系人等方面存在关联,则这些项目最好通过（ A ）方式来进行管理。
5. （ C ）是从组织战略的角度,立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程,也即是对初始项目集的可行性研究。
A. 项目集评估 B. 项目集详细可研 C. 项目集商业论证 D. 项目集方案评审
6. 按照时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展趋势,并在每个时间顺序事件建立系列的文档化标准,同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系,以及项目集里程碑之间的关键依赖，传递业务战略与规划的优先级之间的连接可以被称为（ D ）。
A. 项目集愿景 B. 项目集商业论证 C. 项目集治理 D. 项目集路线. 通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动，保证项目集活动与组织战略目标相一致的活动称为（ C ）
A. 项目集愿景 B.项目集变更 C. 项目集治理 D. 项目集路线. 项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。（ C ）一般不属于项目集指导委员会的责任。
9. 项目集中知识管理最重要的包含三项内容，（ C ）一般不属于项目集知识管理的内容。