在众多的企业管理方法中，全面预算管理被证明是一种很有效的方法，它是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，预算管理产生于20世纪20年代，在20世纪50年代以及其后得到了不同程度的发展。20世纪50年代之后，全面预算从最初的计划、协调功能，发展到现今的一种兼具控制、激励、评价等功能的综合贯彻企业经营战略的管理机制，在企业内部控制中处于核心地位。

  正如著名管理学家戴维·奥利所认为的那样： “全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有核心问题融合于一个体系之中的管理操控方法之一。”当前，预算管理慢慢的变成了企业管理控制的核心方法。企业之所以要实施预算管理，原因主要在于：第一，企业理财环境的变化和风险的存在要求实施预算管理;第二，现代企业的发展要求实施预算管理;第三，企业资源的有效配置、目标的实现以及生产效率的提高需要实施预算管理;第四，预算管理是实现企业战略思想的保障。在我国，自2000年以来，国家经贸委、财政部、国资委等部委陆续发文，要求企业加强预算管理。可见，管理的需求，政府的推动，先进企业的经验，都促使我们来研究怎么样更好地推行全面预算管理，将企业的战略管理落实到经营规划中，并形成预算目标，用于指导企业的管理活动。

  管理会计是将管理与会计相结合的一种专门会计，其包括预测与决策会计和控制与业绩评价会计两大体系。在西方，管理会计萌芽于20世纪初，跟着社会经济环境、企业经营模式的转变以及管理科学与科学技术进步而逐步演进，至今大致经历了三个阶段：20世纪20年代-50年代的成本决策与财务控制阶段、20世纪50年代-80年代的管理控制与决策阶段和20世纪90年代至今的强调价值创造阶段。

  不可否认的是，在财务会计领域，无论是基于受托责任还是基于提供决策有用信息，我国的财务会计都有很大改观，但管理会计作为会计的分支，对企业的规划、决策、控制和评价等方面的作用未得到充分释放，在服务于企业价值创造和内部管理决策方面发展相对滞后。全方面推进管理会计体系建设，是顺应会计科学发展的必然选择，是实现中国特色会计体系的自我超越和自我完善的必要举措，是推动中国会计工作转变发展方式与经济转型的重点所在。

  2013年，财政部定调会计工作转变发展方式与经济转型的方向就是发展管理会计，至此拉开管理会计的序幕。随着《关于全方面推进管理会计体系建设的指导意见》的提出，社会各界给予管理会计工作更多的关注、重视和实践探索。2017年10月19日，财政部发布了《财政部关于印发〈管理会计应用指引第100号—战略管理〉等22项管理会计应用指引的通知》，总结提炼了目前在企业普遍应用且较为成熟的部分管理会计工具，以指导企业管理会计实践。

  管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法，参与企业规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动公司实现战略规划。管理会计的知识体系涵盖了财务、管理、业务、市场等诸多方面内容，培养的是懂财务、会管理、懂业务的价值创造精英。管理会计属于内部报告会计，主要为企业内部管理决策提供信息支持。管理会计工具方法只有与企业管理实践相结合，才能创造价值。企业管理领域不相同，适用的管理会计工具方法亦不完全一样。一般而言，企业管理可分为战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等七大领域，每一领域在实践中形成了各自适用的管理会计工具方法。从预算管理的角度，应本着管理会计在预算管理中的应用这一设计理念，注重在管理中的应用性，如管理会计工具方法中的滚动预算、作业预算、零基预算、弹性预算等对提升企业全面预算管理上的水准和效率具备极其重大的应用价值。

  所有者总是希望企业高级管理层能从企业整体和长远的利益出发以企业战略为导向进行预算管理，但是，下级管理者通常考虑的却是与个人或是个人所处的小团队直接相关的利益，即预算制定中的利己行为，这就造成了在预算制定过程中，下级管理者为防止不确定因素或执行失误导致没办法完成预算目标的情况，而通过低估收益性指标高估费用性指标来保留预算的弹性行为。因此，评价不应该仅仅是以个人和小团体为单位，还应该从企业整体的方面出发进行评价，把个人和部门绩效同企业整体业绩整合在一起，使企业中下层管理人员形成从企业整体出发的全局绩效观，在某些特定的程度上缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。管理会计所具有的通过分离预算指标的考核评价功能，以及从企业整体方面出发进行的预测和决策，可以消除预算执行人的压力，缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突，减少预算编制和考评时的来回扯皮现象，节省预算编制时间，在某些特定的程度上缓解预算松弛造成的负面影响。

  预算同时具有资源分配和业绩评价的职能，但是，资源配置和业绩评价职能之间有几率存在矛盾。公司进行资源配置首先要求的是其准确性，应当是现实的、最大有可能实现的，这样才可以避免资源配置失误和浪费，这种职能下的预算注重的是“客观实际”，而业绩目标要求的却是“先进的但又能够最终靠努力实现的”目标，如果预算要承担考核评价的职能，它就应侧重于“主观努力+客观实际”。这是一对难以调和的矛盾。当管理人员的报酬取决于其预算完成情况时，管理者一方面会通过讨价还价降低预算目标以使其容易实现;另一方面会尽力实现预算目标，甚至不惜损害公司利益。其次，预算引导人们关注的是预算目标的完成，而不是企业价值的增加，这对企业的可持续发展十分不利。

  资源的稀缺性是经济学的基本命题。世界上的资源—资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。资源稀缺需要预算的指引和约束，同时构成对预算的一种硬约束。怎样利用好有限的资源，管理会计工具对降低企业的耗费就有及其重要的作用。管理会计工具中的零基预算、作业成本预算管理模式，将极大的纠正预算目标的不合理性，正确配置资源，提升资源使用效率。

  由于传统预算是从企业内部的角度进行的，致使企业没办法及时了解市场动向和竞争对手的市场信息。同时，在传统预算的模式下，企业不能及时对市场的变化做出一定的反应，难以对资源来优化配置，缺乏灵活性和机动性的预算体系，阻碍了企业在现代商业环境下的生存和发展。预算编制方法通常以固定的时期作为预算编制期间，并对该固定期间进行预测和规划，由于市场的高度不确定性和竞争对手的压力，这种固定的预算在执行过程中往往与现实情况脱节，从而使预算事前计划的职能失去意义，事中控制的职能无从发挥，事后评价的职能也无从谈起。而采用管理会计工具中的滚动预算，可以有明确的目的性地对这样的一种情况进行改进。