业务部分总是把费用做得高一些，而代表办理层毅力的财政部往往会挑出费用中躲藏的buffer（余量），所以，围绕着各种信息不对称有扯不完的皮，我列表如下。

  这样的一份预算做下来，成果可想而知，关于独立的小公司，总经理会打下去让下面重做；在一个大集团公司，子公司报上去的预算会被总部打回来，猛砍一刀，要求重新做预算。

  底层（各职能部分或子公司）：咱们已极力了，不能再降费用了，各项费用现已比上一年降了20%了。

  上层（办理层或集团公司）：不可，定下的方针有必要死守，再砍，直到合格停止。

  我曾经在西门子半导体的我国工厂做首席财政官时，常常处于一个为难的地步：一方面，代表财政线上的集团利益守护者，我有必要做工厂厂长的作业，让他许诺总部的预算方针；另一方面，作为子公司的一员，我亲眼目睹了厂长的一系列极力之后，觉得厂长诚心现已极力了，再砍有点勉为其难了。

  厚道讲，绝大多数场合我是站在厂长的一边的，虽然我与厂长的陈述联系仅仅虚线陈述（dotted line），我总觉得总部那帮家伙是看人挑担轻，动不动便是30%、40%的费用减少，有点“事不关己，高高挂起”。

  直到有一天，我调到了总部作业，并且是担任全球预算的CFC（Corporate Financial Controlling），我才理解子公司与总公司之间不同的视角形成的预算差异。

  总公司的逻辑是：“你比昨日的你好”这一点都不重要，咱们对标的是职业标杆竞赛对手的费用水准。

  像上面这份竞赛对手剖析陈述，我会从竞赛对手的年报以及从咨询公司数据库里购买的材料，做每个季度的首要目标对照剖析。

  比方研制人员的费用与有用研制时刻的对照（Fully Loaded Cost, 核算到单个工程师的一切研制相关的费用），咱们得出了这样的一个惊人成果：一个德国工程师的薪酬是韩国工程师的1.6倍，但每年的上班时刻却仅仅对方的60%，里外里便是2倍以上的投入产出比差异了。

  从总部的视角，咱们必定要有2倍以上的出产功率提高才干在剧烈的竞赛中生存下去，所以，总部对子公司的内部视角一点都不感兴趣。你比曾经好，但与竞赛对手的距离渐渐的变大，总部是无论如何不能抛弃自己的既定方针的。

  当然，一个公司的竞赛力往往锁死在它内涵的结构与系统中。像十几年前的英飞凌的格式，四大事业部相互掐架，一天到晚在公共费用的分摊话题上争论，终究，这些狭窄的内部视角也让事业部付出了价值，总部爽性拆分和卖掉没有竞赛力的部分。

  2006年，内存事业部独立出来在Nasdaq上市（特立独行的老迈爽性独立分居）

  2009年，有线通讯事业部卖给美国的风司（忠言逆耳的小弟让PE管束）

  2010年，无线通讯事业部卖给CPU老迈英特尔（烧钱的主给你找个有钱的爹）

  最终，只把最挣钱，也是“职业要害成功要素”（Key Success Factor）与“企业中心竞赛力”（Core Competency）最匹配的轿车与工业电子事业部保留了下来。

  至此，英飞凌创始了欣欣向荣的盈余局势。股价从2009年最低的1欧元涨到了现在的16欧元。

  将四分之三的事业部卖掉，这是需求极大的勇气与战略的。英飞凌之所以能摆脱困境，重点是其办理层登高望远的外部视角。

  要做的工作有许多，但能够从一份季度性的竞赛对手剖析陈述做起。然后，定性剖析与定量剖析相结合。比方学学日本人的这一招，跑到对手新开的工厂外围转一圈，看看烟囱的直径与冒烟时刻，从中便能够大致推算出来年竞赛对手的产能添加，这对自己的扩产战略与竞价战略大有协助。

  没有比较就没有损伤，在严酷竞赛的商业国际，损伤不仅仅悲伤的眼泪，它关乎企业的存亡与职工的饭碗。