企业实施全面预算管理，是为了通过科学的管控方法，以预算的形式量化企业的决策目标和其资源配置，以实现其经营目标。全面预算能够分解、细化公司战略管理规划和未来一定时期的经营计划，通过对经营指标的量化来对公司的整体经营活动做出计划安排，还要对执行结果进行考核，这有利于监控公司的战略规划与未来一定时期的经营计划的执行过程。总之，全面预算管理就是通过预算有效整合、科学考核企业内部各责任单位的财务、非财务资源，以达到资源利用效率最大化；同时组织落实生产目标责任，提高经济效益，以实现既定的经营管理目标。

  全面预算管理应遵从企业战略导向原则，围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，要求企业在立足自身战略及公司所处的发展周期和市场环境来选择比较适合自己的预算管理模式，并引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。全面预算管理要在战略管理体系下，按价值最大化的方向去配置企业战略边界所界定的企业资源配置要素并标准化。从战略管理的过程看，全面预算是对战略的具体落实，是实现战略目标的保障。全面预算管理就是战略的具体实施过程。只有按照企业战略管理规划，全面预算管理才能不断推行。

  完善的预算执行与控制体系要求企业预算目标一经上级批准即下达，每个预算执行单位都必须认真推进预算目标的执行。预算执行是把预算由计划变为现实的具体实施过程。预算执行过程中的控制包括外部控制和自我控制。外部控制是指在预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指预算执行过程中各个责任单位对自身的控制。自我控制的优点是，各责任部门都参与了预算编制，在预算执行之前对预算就有很好的了解，他们都明白他们的目标是什么、如何完成预算以及如何将预算的完成与否与自身的利益联系起来，这有利于在执行过程中发挥主观积极性。因此，预算管理过程应以自我控制为主。

  同时建立预算报告制度，各预算执行单位应定期报告预算执行的情况，利用财务指标同时监测预算执行状况，及时向各预算执行单位、企业预算管理职能部门等预算相关的机构或单位提供影响预算的执行进度、执行差异以及企业预算目标等信息，为企业预算管理委员会对整个预算的执行过程实施动态管理提供相关依据，以促进企业最终完成预算目标。对于执行差异，要及时进行差异分析。差异分析是将收入或成本的目标水平与实际水平相比较，并计算差异的过程。差异表明制定预算时所依据的假设没有实现。差异（尤其是不利差异）分析对于了解没有完成目标水平的原因以及对采取什么相应措施是重要的。例如，A产品（总预算）计划利润为50万元，实际利润为35万元，存在着-15万元的差异。企业管理者对这一分析结果很不满意，他们想知道为啥销量比预计上升2万台，而实际利润却下降了的原因。同时对预算控制既要坚持结果控制，又要坚持过程控制，结果控制与过程控制需相辅相成。结果控制相对简单，对预算刚性约束即可。结果控制简单易操作，弊端在于事后控制。过程控制可以克服此弊端。比如企业年度收入预算2400万元，可以是每月实现200万元，也可以是12月份实现2400万元。对企业而言，前者价值更大。这时过程控制能起到调整方向的作用。

  预算考评应包括两个方面：一是对整个预算管理系统的考核，即对企业整体经营业绩的总评；对公司的整体考评，一般都会采用总体性财务性绩效指标进行考核。例如利润指标，它与企业的长期目标保持一致，企业的长期目标几乎总是纯财务性的；适当的财务性绩效指标可以全面地反映企业业绩，如企业或部门获利能力，是对企业战略和经营策略的成功的概括性衡量。二是评价预算执行者的业绩以及考核预算执行者，它可以轻松又有效的激发预算的约束与激励作用。对于这部分的考评，除了要采用财务性指标，还要采用非财务性指标。如质量这个非财务性指标，不但可以解释目前的销售水平，还可以预测未来的销售水平。可见，评价指标应该既要包括财务指标又要包括非财务指标。运用财务指标进行总体控制，运用非财务指标进行具体控制。

  为确保全面预算管理工作在企业中有效运行，并充分的发挥其应有作用，需要企业建立良好的“保障机制”，这就一定要重视管理信息化，以先进的信息化技术提升公司管理，以适应新的经济与竞争环境。因此，“全面信息化管理”是全面预算管理的必然选择。可以与其他管理系统无缝衔接的“全面预算管理系统”是企业未来的发展必由之路，例如融智天全面预算管理软件支持与多种财务系统、OA 或ERP 系统建立接口，助力公司实现财务数据互联共享。借助于信息化技术，全面预算管理可以轻轻松松实现预算编制的上传下达、预算的统筹管理与控制等工作。信息化体系的建立，能够在一定程度上帮助支持企业的预算体系进行规范化、标准化，同时降低预算管理体系的维护成本，为预算管理的改进和优化提供前提。信息化下，预算数据依托的业务基础更具体、更全面；审批流程及编制过程分工更细致，预算编制、审核及预算的执行责任层层跟踪，更利于后续的成本精细化管控及绩效分析与评价。并增强了组织集中管控力度，提升组织的垂直执行力，扁平化组织。同时实行开支事前审批工作，推动各单位由“干了再算”转变为“干”之前先“算”，促进各单位自觉、自主把预算控制关口前移到开支前，使成本控制在最低点。

  管理会计工具方法众多，每种工具和方法都能在某些特定的程度或某方面实现企业的管控目标，企业在搭建管理会计体系时仅仅应用一种方法肯定是不够的，但是如果同时应用一批工具方法，也必须要格外注意不同方法之间的协同性和应用的复杂性。整合管理会计工具，是将不同的管理会计工具以最为合理的结构及形式融合成一个具有功能倍增、效率高效的有机整体，进而构建基于业务、财务融合的全面预算管理平台。全面预算是实现企业战略的工具，但是相关管理会计工具的支持能促进全面预算管理的有效开展。全面预算涉及到战略的规划和执行两个关键内容，整合能力比较强。因此，公司能够战略为平台，全面预算为核心，有效整合各种管理会计工具。为强化预算对战略目标的承接分解，可整合预算与战略管理领域的管理会计工具方法；为强化预算对生产经营的过程监控，可整合预算与营运管理领域的管理会计工具方法；为强化预算对战略执行的过程控制，可整合预算与成本管理、风险管理领域的管理会计工具方法；为强化预算对战略目标的标杆引导，可整合预算与绩效管理领域的管理会计工具方法。例如，可以将全面预算管理与EVA结合，突出价值导向；全面预算管理与平衡计分卡结合，促进战略落地；全面预算管理与目标成本管理结合，强化过程控制。