“运营是企业插在各地的一面旗帜，好口碑、好形象最终是靠运营一天天干出来的”。作为“投技建运”项目全生命周期的最后一环，运营的好坏将直接影响项目的经济效益，反过来也将对企业的投资拓展产生巨大影响。

  关于项目公司层面运营的重要性显而易见，问题在总部层面，这也是本文探讨的重点。我们大家常常会听到两种截然不同的说法：一种认为生态环保项目的运营本身就受到多方监管，如地方政府、各级环保监察部门、社会民众等，总部层面的运营管理可有可无，尤其是那些投资见长的多元化集团型企业；另一种则认为环保项目责任重大，只有总部部门才有能力、有责任管理好，事无巨细，遇事都要到总部审批，整个公司发展多年仍像一个“大型号”的项目公司运转。

  认识不同，做法不同，带来的结果也就不同。能够正常的看到一些项目进入运营期后，不同公司展现的运营水平差异明显，即使同一公司不同项目也“风格迥异”。必须要格外注意的是，如果将问题一味的归结于前期投资“谈的价格不好”，或工程阶段“羊毛耗得太多”，这显然于事无补，事实上，我们也看到一些项目，即使前期磕磕碰碰，由于强有力的运营管理能力，也能在后期运营“扭转乾坤”、扭亏为盈。这正是运营人员的价值体现。

  基于前期“投、技、建”的分析，本报告将继续对“运”（尤其是总部层面的）进行深度探讨。我们第一步梳理了生态环保公司运营管理的四大普遍的问题，包括：

  展望未来，随着中国生态环保行业进入下半场，慢慢的变多的项目进入运营阶段，这些项目的业态慢慢的变多元，同时也正面临监管标准越来越严格、经营成本持续上升的不利局面，运营压力陡增。针对此，我们总结提炼了生态环保公司运营管理的“四化”方向，我们大家都认为，若能明确各级运营部的差异化定位，做好运营标准的规范化和运营管理的精细化，辅之以智慧化的运营平台建设，便有望在下半场的激励竞争中脱颖而出，直至“笑到最后”，具体包括：

  近几年来，一批环保企业蒸蒸日上，规模迅速扩张，他们所持有的项目数量慢慢的变多，业态慢慢的变多元。以我们服务的某全国性生态环保企业为例，2014-2020年间，运营项目从20多个增加到100多个，覆盖区域从8个省市扩张到20多个，业态也从单一的污水、供水，延伸到垃圾焚烧、工业危废、矿山修复、餐厨、环卫等“水、固、生态修复”协同发展（见图1）。

  然而调研这一些企业发现，在业务加快速度进行发展、规模迅速扩张之际，部分企业内部的管理能力与体系建设却没有同步跟上，随着大量项目进入运营阶段，矛盾日渐突出。有些企业沿用过去的强管控方式，对项目公司的运营事项事无巨细，结果是效率越管越低，“管得到未必就管得好”；有些项目“听天由命”，前期投资阶段谈得好的项目“躺赢”，前期谈得不好但项目运营经理能力强的也能“扭转乾坤”，前期谈得不好、项目运营经理能力又不行的就只能“爱莫能助”了。结果就是，即使一个企业内部的项目的运营质量也千差万别（见图2）。

  造成以上问题的最终的原因是管理没有跟着业务走，各级主体的角色定位没有跟着公司发展而变化，该总部管的没有管好，不需总部管的管太多。领先实践表明，随着一些企业的业务多元发展，总部定位也需要逐步从运营管控往战略运营管控转型，做好“决策、管控、资源共享”等中心定位，但有些企业的管理变革显然没有紧随其后（见图3）。

  由于授权不充分或者下属项目公司能力参差不齐，一些总部的运营管理部门沦为“救火队长”，几乎一半的时间忙着应付各类突发事件和具体事项，不仅压力大，而且临阵磨枪有时未必见效（见图4）。

  更要命的是，总部的能力提升与体系建设工作迟迟不能开展，即使开展也因为“事务缠身”几无进展或质量不高，当下“时髦的”数字化、智慧化运营更无从谈起，或只能做做“面子工程”（见图5）。

  困难一：不敢轻易放：难以把握哪些权该放哪些不该放，放权的过程不放心、不安心。

  困难二：不知放多少：放权的程度没有衡量的尺子，放多了担心项目公司做得一团糟，放少了又束手束脚。

  困难三：放了收不了：由于没形成“收放自如”的授权管理制度，对于出现一些明显的异常问题的项目公司，除了更换项目经理，可用的对策并不多。但好的项目经理总是稀缺的，项目经理的培养跟不上项目数量的增长时常发生。

  我们也看到，对项目公司的管理，一些企业简单的划分为建设阶段的项目公司由工程管理部门统筹管理、运营阶段的则由运营管理部门统筹管理，对上“传达集团通知，传达各部门各类通知、要求，协调总部各部门与项目公司之间的工作”，对下“协助报送各类其他部门要求填报的数据，大量人员调动等事务性工作的审核”等，原本简单的总部-项目公司两级架构，演变成总部其他部门——总部（工程）运营管理部门——（工程期）运营期项目公司“漏斗型”三级架构 （见图6）。

  一是运营管理部门疲于应付：运营单个部门承担着总部各部门和各项目公司之间桥梁的作用，处于漏斗中心位置，上传下达，大量事务性工作的处理消耗运营管理部门大量时间，使本就忙绿的运营管理部门更加缺乏时间做更有价值的事情。

  二是其他部门成为“甩手掌柜”：运营管理部门疲于应付的同时，其他部门却容易将各项工作责任与压力施加到运营管理部门，变成“机关部门”。官僚化对所有企业而言都不是好事。另一种极端是，运营管理部门成为黑箱，其他部门对运营期项目公司“知之甚少”，难以发挥其他部门的专业和风控价值。

  实践表明，运营作为项目全生命周期的最后一环，后期实际运营经验对前端投资、设计、建设每一环都能进行经验和专业上的反哺，不但可以练就投资人员的“火眼金睛”，还能提高设计人员的技术水平、优化工程人员的管理能力。以辰于服务的某东部客户为例，通过将江苏某城市垃圾焚烧项目的运营经验复制到经济、社会、人口发展相近的湖南某城市，帮助优化人均垃圾产生量等预测数据，提高投资测算的精度（见图7）。

  遗憾的是，我们得知一些企业的运营部在前期投、技、建的角色缺失严重，对关键指标的预测、商务边界条件的谈判、设备选型与参数确定等环节，缺少基本的话语权。这种缺失导致公司面临着巨大的运营风险，“做一个项目亏一个项目”是公司最不愿意看到的事情，背离了公司整体利益最大化的最终目标（见图8）。

  交接界面不清：有些企业没有制定相应的工作交接管理办法，制定了办法的企业有些未对投运/建运交接界面进行明确规定，没有详细的交接清单和标准，结果是看似交接完成，实际仍有很多属于前期阶段的工作没明确的解决方案和责任主体。由于交接不清，推诿扯皮的现象时有发生。

  交接效率不高：由于敞口大，不可控因素多，很多环保项目都有较大的工期压力，留给建运交接的时间并不多，有些则时间拉得过长，已运营甚至证照都没办齐的项目经常发生。

  交接质量不行：由于投、技、建等环节缺乏运营部的参与，项目建设完成情况未达到运营预期的情况经常发生，部分质量上的问题可能带来运营阶段的生产质量、安全风险隐患。例如，我们曾看到中部某垃圾焚烧项目的消缺数量竟高达3000个。

  针对以上提出的四大运营问题，结合领先企业实践，我们总结提炼了生态环保公司运营管理的“四化”方向，我们大家都认为，若能明确各级运营部的差异化定位，做好运营标准的规范化和运营服务的精细化，辅之以智慧化的运营平台建设，便有望在下半场的激励竞争中脱颖而出，真正“笑到最后”，具体包括：

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