运营有关问题一直在笔者耳边环绕,应大家所需,本期为如何组建医院运营部门。

  “医院应当成立运营管理委员会,主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度,制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划,审议医院运营管理分析评价报告,对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

  医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作,最重要的包含:研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等;提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议;组织推动各项运营管理措施任务有效落实;组织并且开展运营效果分析评价,撰写运营效果分析报告等。”

  ——《关于加强公立医院运营管理的指导意⻅》[国卫财务发〔2020〕27号]

  “医院应当成立运营管理委员会,主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度,制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划,审议医院运营管理分析评价报告,对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

  医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作,最重要的包含:研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等;提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议;组织推动各项运营管理措施任务有效落实;组织并且开展运营效果分析评价,撰写运营效果分析报告等。”

  ——《关于加强公立医院运营管理的指导意⻅》[国卫财务发〔2020〕27号]

  此前各大型医院已有有关部门,如华西医院、温医附一、恩泽医院等,此文件算是给医院运营管理部门的出现提供了合法化身份。

  1.资金压力较大,经济环境迫切地需要加强运营管理,不仅关注医疗质量技术水平,更要关注医院运营管理;

  “医院应当充实运营管理部门人员力量,配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员,切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理员、价格协管员制度等,辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。”

  ——《关于加强公立医院运营管理的指导意⻅》[国卫财务发〔2020〕27号]

  “医院应当充实运营管理部门人员力量,配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员,切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理员、价格协管员制度等,辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。”

  ——《关于加强公立医院运营管理的指导意⻅》[国卫财务发〔2020〕27号]

  运营管理委员会的日常工作机构设在运营管理办公室,由总会计师直接领导。运营助理团队有具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的专职人员构成,由运营管理办公室统一领导,负责运营助理的培训、组织、协调、管理、考核等工作。

  成立市一医院运营管理委员会,由院长担任主任委员,副院长、副书记、总会计师担任副主任委员,院领导直接领导推动相关工作的落地,委员由医务处、护理部、科研处、教育处、人事处、绩效处、患者体验处等主要职能部门负责人担任,财务处长担任委员会秘书,具体推动并落实相关工作。

  运营管理委员会的日常工作机构设在运营管理办公室,由总会计师直接领导。运营助理团队有具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的专职人员构成,由运营管理办公室统一领导,负责运营助理的培训、组织、协调、管理、考核等工作。

  成立市一医院运营管理委员会,由院长担任主任委员,副院长、副书记、总会计师担任副主任委员,院领导直接领导推动相关工作的落地,委员由医务处、护理部、科研处、教育处、人事处、绩效处、患者体验处等主要职能部门负责人担任,财务处长担任委员会秘书,具体推动并落实相关工作。

  HIS、PACS、LIS、手麻、HRP、DRG、DIP、绩效、人事、会计、病种成本等模块。

  (1)参加科室管理会议,了解科室对医院管理方面的意见与建议,并及时反馈。

  以促进和保障临床学科又快又好发展为目标,组建运营助理团队。一个临床专科运营助理团队包括专科助理管理团队和专科助理工作团队共6人,其中,专科助理管理团队包括总会计师、财务处长和临床科主任共3人,专科助理工作团队包括专科运营助理、专科财务专员和科室运营专员共3人。专科运营助理大多数来源于于资深职能部门人员,从能力、学历、职称、经历等方面做遴选,初期组建了一支10人规模的专科运营助理队伍和15个学科的专科运营管理小组。——上海市第一人民医院;

  以促进和保障临床学科又快又好发展为目标,组建运营助理团队。一个临床专科运营助理团队包括专科助理管理团队和专科助理工作团队共6人,其中,专科助理管理团队包括总会计师、财务处长和临床科主任共3人,专科助理工作团队包括专科运营助理、专科财务专员和科室运营专员共3人。专科运营助理大多数来源于于资深职能部门人员,从能力、学历、职称、经历等方面做遴选,初期组建了一支10人规模的专科运营助理队伍和15个学科的专科运营管理小组。——上海市第一人民医院;

  建立临床专科运营助理工作机制。我院运营助理覆盖全院所有临床科室,按照疾病系统区别划分为骨科系统、消化系统、神经系统、心脏系统、大五官系统、妇产儿系统、康复系统7大系列,分别配备7名专科运营助理,每人负责对接7-9个临床科室,主要负责科室层面的运营分析、成本管控、资源配置、流程的优化等多方面的工作,工作模式以日常工作制+临时项目制展开。

  运营助理的日常工作内容:1.日常运营数据监测;2.定期分析全院运营情况;3.医院文件、政策的宣讲;4.监测资源的配置及管理;5配合临床需求。——十堰市太和医院

  建立临床专科运营助理工作机制。我院运营助理覆盖全院所有临床科室,按照疾病系统区别划分为骨科系统、消化系统、神经系统、心脏系统、大五官系统、妇产儿系统、康复系统7大系列,分别配备7名专科运营助理,每人负责对接7-9个临床科室,主要负责科室层面的运营分析、成本管控、资源配置、流程的优化等多方面的工作,工作模式以日常工作制+临时项目制展开。

  运营助理的日常工作内容:1.日常运营数据监测;2.定期分析全院运营情况;3.医院文件、政策的宣讲;4.监测资源的配置及管理;5配合临床需求。——十堰市太和医院

  医院的专科经营助理隶属于运营管理部,每个专科经营助理负责对接5~7个临床医技科室,主要负责医院及科室层面的运营分析、资源配置、流程的优化、成本管控、绩效评价等多项经营管理方面事务。通过科学的管理方法,对科室各项运营数据来进行分析,提出可行性建议,为科室和医院决策提供参考依据。

  主要包括:1科室日常运营数据收集和监测,每月向科主任进行报表的宣讲,提出改善建议;2参加科室早交班,实时掌握科室发展动态,对发现的问题及时协调解决;3对科室设备、人力、空间等资源分配进行动态监测和分析,及时提出调整和优化建议;4协助临床科室制定科室内部绩效二次分配方案。

  主要包括:1.科室成本管控、资源配置、流程优化等专项问题调研及分析;2.科室绩效方案优化与调整;3.收集学科发展前沿及对标医院相关资料,对学科发展方向及策略提出建议;4.医院控费管理相关考核方案设计、意见收集与政策宣讲;5.调研医院流程不畅及资源配置不合理的原因,设计院级优化方案;6.关注并研究国家医改各项政策,提出下一步改进建议。

  分为以下4个步骤:1.数据实时监控与分析;2.异常数据的问题调研与总结;3.问题分类,可以由运营管理部直接解决的进行评估、解决,需要其他部门协同解决的,提交每周1次的运营管理例会协调解决;4.提出合理化建议并追踪问题解决成效。所有的工作流程形成一个PDCA闭环管理模式,持续发现并解决问题,提升工作效率。——武汉中南医院

  医院的专科经营助理隶属于运营管理部,每个专科经营助理负责对接5~7个临床医技科室,主要负责医院及科室层面的运营分析、资源配置、流程优化、成本管控、绩效评价等多项经营管理方面事务。通过科学的管理方法,对科室各项运营数据做多元化的分析,提出可行性建议,为科室和医院决策提供参考依据。

  主要包括:1科室日常运营数据收集和监测,每月向科主任进行报表的宣讲,提出改善建议;2参加科室早交班,实时掌握科室发展动态,对发现的问题及时协调解决;3对科室设备、人力、空间等资源分配进行动态监测和分析,及时提出调整和优化建议;4协助临床科室制定科室内部绩效二次分配方案。

  主要包括:1.科室成本管控、资源配置、流程的优化等专项问题调研及分析;2.科室绩效方案优化与调整;3.收集学科发展前沿及对标医院有关的资料,对学科发展趋势及策略提出建议;4.医院控费管理相关考核方案设计、意见收集与政策宣讲;5.调研医院流程不畅及资源配置不合理的原因,设计院级优化方案;6.关注并研究国家医改各项政策,提出下一步改进建议。

  分为以下4个步骤:1.数据实时监控与分析;2.异常数据的问题调研与总结;3.问题分类,可以由运营管理部直接解决的进行评估、解决,需要其他部门协同解决的,提交每周1次的运营管理例会协调解决;4.提出合理化建议并追踪问题解决成效。所有的工作流程形成一个PDCA闭环管理模式,持续发现并处理问题,提升工作效率。——武汉中南医院

  1.BCG矩阵,例:利用波士顿矩阵与DRG相关指标评价组合分析大型三甲医院各科室运营情况,为实现医院管理者决策提供指导与依据,进一步达到发展战略目标。

  2.DEA分析,例:应用DEA(数据包络分析)法评价医改政策实施前后科室运营效率,为开展科室绩效评价与优化资源配置提供参考。

  3.可及性分析,例:借助地理信息系统,对医院设施布局及居民就医空间做多元化的分析研究,旨在为促进医疗资源合理布局、提高居民医疗服务公平性提供决策;

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