在面临重大发展机遇和重大格局变化的时候，如果医院不能重新定位、积极转型，错过时间窗口，没有跟紧发展节奏，影响是巨大深远的。

  定位，是对服务对象和医院业务做选择。收治什么区域、什么样的病人和病种，治疗病情的哪个阶段；发展哪些学科、拓展哪些技术；在医教研防板块中达到什么水平……等等，需要医院给出精准的回答。

  精准定位，需要弄清几个方面：社会经济情况、疾病谱、人口结构、医疗市场之间的竞争现状、患者就医需求、医院优势和劣势等等。

  定位，是基于外部环境和内部条件所做的选择，是医院发展的每个阶段都必须认真考虑的最要紧的麻烦——我是谁，我服务于谁，我做哪些服务。

  大型医疗机构一定要做好定位，突出优势并持续保持优势，形成竞争壁垒；对于业务量不饱和、在大的医疗机构夹缝中生存的小医院而言，尤其需要精准定位，寻找自我独特的发展之路。

  一是根据医院定位确定发展策略。包括业务策略、就医路径策略、人力资源策略、财务策略等。

  二是根据发展策略，围绕目标患者，确定业务板块、职能板块、资源板块的目标、流程、关键技术、约束和激励机制，构建医院的供应链和价值链，平衡好政府要求、患者价值、职工积极性和经济可持续之间的矛盾。

  精细运营，要聚焦患者价值和资产效率，一直在优化策略方案，一直在优化业务流程和组织分工，逐步的提升资源配置效率和协同效率。

  管理是围绕运营系统及所有的环节，基于目标，针对工作中存在的问题，采取的规划、组织、协调、控制、考核等活动的总称。

  精益管理的目标，是通过最小的资源消耗，创造尽可能多的顾客价值，尽可能的避免浪费。

  开展精益管理，就是依据科学的管理理念，采取比较有效的管理工具，精益求精，逐步的提升管理效能。

  但是，组织资源、人力状况、高管注意力的稀缺，也决定了在医院发展的不同阶段，侧重点会有不同。

  先做好定位，然后是规划，最后才是在管理上精益求精。因为，管理是在个位上努力，运营是在十位上努力，定位是在百位上努力。

  个位上的付出容易被看到，执行中的科学度和可控性容易被感知到、所获的成果成绩更容易被认可。

  百位上的思考和布局，以及取得的成果，在短期和局部，往往感知不到，也更难形成共识。同时，需要协同的团队、板块、周期比较长，需要的内外部条件更多，往往更容易失控。

  在面临重大发展机遇和重大格局变化的时候，如果医院不能重新定位、积极转型，错过时间窗口，没有跟紧发展节奏，影响是巨大深远的。