任何一位称职的医师都是以病人为中心进行服务的。但问题是，病人在医院的整个就诊流程，包括入院前、出院后，并不是单独一位医师或一次就诊就完成的，而是一个很复杂的过程，而这整个过程就是医院运营的过程，但为越来越好的服务病人，我们就会去考核科室、考核医生，所以现在医院更多的关注的是怎么提高质量、成本节约、开源节流，怎么绩效考核。这个方向也正确，因为之前的管理太不规范，所以有的稍稍简单改善一下，就能取得好的效果。不过渐渐会发现，我们有很多问题解决乏力，想了一些对策无法实施或不了了之；科室主任也对上面的考核指标越来越抵触——我手术都忙不过来，考核这指标那指标，病人还治不治！
那该谁来做这些事情呢？今天就来谈谈，大陆医院和台湾有没有不同，到底需要不需要科室经理？
科室经理也叫专科经营助理，已经不是新名词了，现在两岸的学术及参访交流频繁，我想很多医院管理者都去台湾的医院参观过学习过，但是不是都有这样的感觉：一回到自己的医院，好像感觉外面的好东西根本利用不起来！出发参访前曾经信誓旦旦的变革，到后来却又是一尘未变，那么这是水土不服，还是我们信心不足？
台湾长庚纪念医院在建院的时候就设置了绩效小组，专门负责控制各院区的经营绩效，后来为了扩大工作内容，增加了专案改善工作，于是就有了经营管理组。因为科室主任一般是专业方面技术专家，不是经营管理专家，不能有效推动各项专案。所以为了发挥专业分工的比较优势，让医师集中注意力在医疗技术、医疗质量、医学研究上，派驻了经营管理人员负责各科经营管理，这些人员就是“专科经营助理”。
有很多人把这混为一团，科室秘书或科室主任秘书主要为科室主任处理一些行政上的事物，例如人员接待、行程安排、打印复印、送达资料等，特别是一些科室规模比较大，能帮助科室主任处理掉大量繁琐的事情；医生助理主要是帮助解决病人治疗流程上的相关事物，带有医疗特性，例如病人的预约安排、诊后的随访、病人诊室的接待、病人资料的管理等等。某些医院还会设行政科主任一职，这个更多的带有权力平衡的色彩。专科经营助理的主要工作内容与以上都是不相同的，这个职位更应该是专职管理人员，面对的是整体科室的经营事务，从经营分析、专案改善到绩效等等，也许因为工作需要会参与到一些常规行政事物， 但不应是专科经营助理的主要工作和常规工作。
科室是一个单独的责任中心，有的医院设置的科室经营管理人员有很大的权力。但科室主任应该是科室的第一负责人，专科经营助理所做的工作是在协助科室主任开展经营工作，帮助科室达到预设目标。虽然专科经营助理会作代表直接向医院汇报工作，但这时候应该也是科室主任和科室利益的代表。下面我也会说到这个的不同。
专科经营助理协助主任按照规划推动各项医疗发展计划及管理事宜，分担了专科的行政事务，使科主任能够全身投入医疗专业。并且专科经营助理能够负责科室人事管理、设备管理、空间规划、绩效管理、活动策划执行等多个角度，帮助科室发展并向上级提供相关建议参考。换句话说：既可以干科室主任没有精力干的事情，也可以干科室主任干不了的事情。
多的不说，让一个医师去干非医疗的事情，是对医疗资源莫大的浪费。一个行政人员的成本相比远低于一个医师的成本，我们该让合适的人干合适的事情。
因为科室经营助理固定服务一个或几个科室，长期跟踪及服务科室的运营，能够具体了解科室的发展状况及需求。另外，科室经营助理负责的也是科室一揽子综合事宜，所以能系统全面的处理事情，他就好像这个科室的项目经理人一样。例如：科室这个季度目标为住院人日数比却年同期增长20%，那么经营助理在年初的工作规划中就有设定、提前规划，与科室主任共同制定策略，采取的方法无论是增加医师提升服务能力、引进新的技术或者推广特色项目的市场计划都会参与中，协调院内资源为其服务，执行的时候自己也能亲自经历落实，还可以实时调整与改进、总结。从目标到执行、反馈形成了一个整体。
科室经营助理作为科室的经营管理人员就像一个执行任务的快速反应部队，是以达成目标为目标，可以直接赋予实施及推动，协调医院各个部门的力量形成最佳组合，指哪打哪。运营管理条线最高层（院领导）可以直接掌握进展情况，给予指导和调整，管理清晰明了，不在是一定要通过各个职能部门的意见汇集后，大家再讨论才能了解。
之前的管理多数是通过职能部门去管理，多为更好的完成自己的职责工作，被动的帮助科室处理问题。因为医院科室众多，在不能进一步探索科室业务的情况下，职能部门并不能很好的对科室的需求产生预判，多为事后解决。而设置了科室经营助理，熟悉业务科室业务的发展，他需要帮助科室更好的发展， 就会在实际在做的工作中去尽可能的避免问题的发生和主动解决问题。
需要院长和科室主任在管理思维上有转变，能接受新的事物，特别是公立医院。管理的人要认可这种模式会带来的好处，了解医院运营的重要性，这都是实施的基础，方才能继续下去。有些侧重市场的民营医院，已经开设科经营主任的岗位，但工作多偏向于策划活动等市场方面，还不是真正意义上的科室运营管理。
我们没有专案及项目的概念，遇到需要整体系统处理的事情，就会有两个情况：一种是很多院长及科室主任还是喜欢什么都抓在自己手里，但是因为事情太多，一些具体事情就没有精力去处理，要不最后烂在手里，要不就是久拖不决，导致事情不能立即处理解决，严重影响效率和效益。一种是上级直接交办给某个职能部门或临设办公室来完成，这个职能部门执行的时候就会遇到很多交叉困难及壁垒，特别是轻易造成多头管理、交叉管理，浪费人力物力。
对于医院管理人才的培养，从学校的专业到工作岗位的设置，我国基本上没有成形可推广的模式。特别医院运营管理方面的人才，他们绝大多数都是在工作中转岗而逐步形成的经验。科室经营助理到岗需要尽快给科室主任带来帮助和支持，解决科室现实的问题，涉及的专业方面比较广，需要较强的综合能力，而目前适合这个职位需要（年龄、学历）的人，能拿来马上用的还是偏少，很多还是帮主任跑跑腿，并不能向主任及院方提供建设性的意见和具有改善解决实际问题的能力。
所以对于科室经营助理，需求是有的，但怎么有效实施却是很大的问题，很多情况不是照搬使用的，我们更多需要结合医院的状况，在现有人力架构的基础上去推进，有如下的建议：
台湾长庚医院设置科室经营助理是由总部直接派驻到分院，接受总部的直接领导，不接受院区院长和管理部的领导。结合大陆医院情况，我们如果设置了科室经理的职位，为了发挥其优势，就需要纳入达到组织架构中，明确职责及权利，可设为运营管理部，人员归属运营管理部，但用两条线来管理。首先是指在运营管理部的统筹及监督下，负责所在科室的运营管理具体事宜，配合医院完成年度预算及目标，推动计划的开展，是科室主任的代言人；在科室层面，科室经营助理需要征求科室主任的建议，向主任提供解决实际问题建议并付诸实施。
在台湾长庚因为是派驻的，不属于科室，科室经营助理其薪酬收入不和专科经营状况挂钩。而在我们大陆，每个科室为责任中心，都会有相关的绩效考核指标，科室经营助理同样也要对他工作范围内的这些指标负责（科室主任是对科室全部指标负责），这样才可以让他的工作水平有合理体现，也刺激工作的积极性和主动性。
一般实施的时候，医院会首先从医院内部挖掘合适员工为主，再辅以外部招聘。所以在开始的时候，我们大家可以挑选有明确的目的性的方面，进行改善，而不是急于将所有科室运营工作一下转移到科室经营助理身上，这样失败风险过高，而且轻易造成无法留住培养人员。
之前我们多依靠职能部门去处理问题，遇到重要系统的大事，我们会成立××办公室，但不可能什么样的事情我们都去成立一个专项办公室，一些多部门之间交叉的事情、职责不清晰的地方、与科室业务信息关联度高的问题就解决不好，不但容易扯皮，效率还低。
权责对等，需要履行科室的经营管理的工作，就要赋予一定的权力。科室经营助理主要的工作需要各种经营管理报表，去掌握营收、费用支出、成本结构等关键资料，并需要协调相关科室来推动工作，有一定的建议权和决策权。所以就需要一定的权力下放，便于其开展工作。作为院长和分管领导需要清楚的认识这一点。